La pandemia Covid-19 ha cambiato le abitudini della nostra vita, e questo si è visto anche in ambito lavorativo. Il lavoro agile, smart working o lavoro da remoto è diventato un elemento concreto in quasi tutte le realtà lavorative, e ci stiamo abituando a questo nuovo modo di lavorare.
Nonostante molte aziende tecnologiche abbiano annunciato che i lavoratori in futuro potrebbero lavorare anche solo da remoto, dirigenti come Jamie Dimon di JPMorgan, in controtendenza, hanno richiamato i dipendenti in ufficio. La loro preoccupazione per il lavoro a distanza si concentra in gran parte sulle difficoltà che i colleghi hanno nella condivisione di conoscenze ed esperienze. Per molte aziende, questo tipo di condivisione è prezioso: permette di condividere le best practies e consente a coloro che incontrano difficoltà di cercare aiuto. Il lavoro da remoto è visto ancora con qualche diffidenza, soprattutto a causa della possibile perdita del controllo e delle difficoltà a condividere le informazioni . E’ possibile però trovare delle pratiche di successo per facilitare questo tipo di condivisione che può essere trasferito, possibilmente con maggiore efficacia, a team che lavorano a distanza.
In un recente esperimento, condotto dalle business school di Harvard, University of Utah e Michigan State University, si è cercato di testare in che modo i manager possano facilitare la condivisione delle conoscenze tra i colleghi e di quantificare l’impatto dei profitti. L’esperimento è stato condotto in collaborazione con un call center per le vendite che raccoglie dati personalizzati sulla produttività per ciascuno dei loro venditori. Lo studio è stato motivato dal fatto che, nonostante gli enormi progressi ed investimenti fatti in tema di innovazione tecnologica sul posto di lavoro, il principio di Pareto (il 20% dei lavoratori genera l’80% delle entrate) persiste ancora oggi. Obiettivo dell’esperimento era quello di riuscire a capire se i top performer che hanno sviluppato best practice, potrebbero condividere con successo tale conoscenza con gli altri? E se sì, cosa gli impedisce di condividerlo organicamente?
Ci sono alcune spiegazioni plausibili del motivo per cui le intuizioni dei migliori performer non si diffondono a tutto il team. Un punto di vista – che potrebbe essere la reazione istintiva di un economista – è che i venditori sono creature competitive senza alcun incentivo a condividere le informazioni. Secondo questa prospettiva, le aziende devono fornire incentivi espliciti ai così detti high performer per indurli a condividere ciò che sanno. Una visione alternativa e meno cinica sostiene che gli esseri umani sono creature sociali che sono capaci di condividere con entusiasmo la loro conoscenza ed esperienza quando viene richiesto. Se questa ultima affermazione fosse vera, allora esisterebbe una sorta di barriera sociale che impedisce ai alle persone all’interno di un team di chiedere aiuto ai colleghi. Forse non vogliono dimostrare debolezza o vogliono capire il lavoro da soli. In ogni caso, i manager devono trovare modi per incoraggiarli a chiedere aiuto ai colleghi. È possibile che entrambe le spiegazioni abbiano valore, il che implica che il gruppo ha bisogno sia di incentivi alla condivisione sia di percorsi per cercare aiuto.
Per capire come le aziende potrebbero sfruttare al meglio la conoscenza dei loro top performer, abbiamo è stato progettato test per identificare gli ostacoli alla condivisione della conoscenza. Sono stati accoppiati in modo casuale oltre 600 venditori e poi sono state raggruppate le coppie in quattro gruppi diversi, con ogni gruppo che riceveva un diverso stimolo alla condivisione per la durata di quattro settimane: riunioni guidate, incentivi espliciti, un’applicazione simultanea di entrambe le cose e un controllo. Ogni stimolo mirava a una singola barriera ipotizzata o a una combinazione di possibili ostacoli. Per misurare l’efficacia della strategia, era importante trovare un ambiente in cui molti lavoratori eseguano compiti identici, sebbene indipendenti, e disporre di misurazioni granulari delle prestazioni a livello di singolo lavoratore, rendendo il call center per le vendite un ambiente ideale per studiare le pratiche di condivisione delle conoscenze.
Le riunioni superano gli incentivi
Un intervento di stimolo alla condivisione ha ampiamente superato gli altri: gli incontri guidati utilizzati nel primo gruppo. Con questo intervento, la direzione ha prenotato le riunioni in orari accoppiati dei dipendenti e ha fornito a ciascun venditore un foglio di lavoro da compilare in modo da far emergere le sfide affrontate e i successi della settimana precedente in preparazione della riunione. È stato quindi chiesto alle coppie di dipendenti di intervistare e registrare le risposte del foglio di lavoro del partner sull’altro lato del proprio foglio. Armati di fogli di lavoro completati e di una carta per intervistare il proprio partner, la direzione ha fatto in modo che i colleghi potessero condividere i loro problemi e scambiarsi consigli e incoraggiamento.
Per testare la visione economica alternativa e neoclassica secondo cui gli incentivi regnano sovrani, al secondo gruppo di dipendenti accoppiati casualmente sono stati forniti incentivi per aumentare le vendite collettive rispetto alla somma delle loro vendite individuali combinate – l’idea era che questo avrebbe accelerarato la condivisione della best practices. I manager non hanno ordinato ai lavoratori di questo gruppo di incontrarsi o aiutarsi a vicenda, ma si sono basati invece esclusivamente sull’autogestione dei lavoratori allineandoli ad un’obiettivo comune guidato da un incentivo economico.
Un terzo gruppo di lavoratori ha ricevuto sia gli incentivi alla performance di coppia sia l’intervento delle riunioni guidate, che ha permesso di verificare se i manager necessitassero di concentrarsi in tandem sia sull’abbattimento delle barriere sociali che sull’offerta di incentivi. Il confronto di questi tre gruppi con un gruppo di controllo rivela una notevole differenza di efficacia tra l’approccio delle riunioni guidate e quello orientato agli incentivi.
Queste che seguono sono le principali considerazioni che sono emerse:
- I dipendenti che hanno partecipato a incontri guidati con un partner scelto a caso hanno realizzato un aumento del 24% della produttività delle vendite, in media, durante le quattro settimane in cui si sono svolti gli incontri. Le coppie di lavoratori che hanno ricevuto solo incentivi economici hanno visto un aumento del 13% delle prestazioni durante queste stesse settimane.
- L’aumento della produttività per coloro che partecipavano alle riunioni guidate è persistito anche dopo la fine delle riunioni formali. Diversi mesi dopo, i lavoratori che hanno partecipato a queste riunioni hanno registrato una produzione di vendite superiore del 18% rispetto a quelli che non lo avevano fatto. Al contrario, il gruppo che ha ricevuto incentivi da solo non ha avuto guadagni a lungo termine.
- I maggiori beneficiari degli incontri sono stati i dipendenti che erano stati accoppiati con colleghi che ottenevano grandi risultati. I risultati dello studio suggeriscono che discutere i propri problemi specifici del lavoro con persone ad alto rendimento, in un solo incontro, può avere implicazioni di lunga durata sulle prestazioni. La chiave è che la direzione crei opportunità – e direttive – per garantire che tali interazioni avvengano in primo luogo.
- Nelle 24 settimane in cui abbiamo sono stati monitorati i dati di vendita, l’azienda ha realizzato un aumento dei ricavi a 7 cifre tra coloro che hanno partecipato alle riunioni guidate. Il costo sostenuto per l’implementazione era stato inferiore a $ 15.000.
I risultati suggeriscono che il programma di incentivi ha avuto scarso impatto. Anche il terzo gruppo di lavoratori (quelli che hanno partecipato alle riunioni e che hanno ricevuto gli incentivi economici) ha incrementato la propria performance di vendita; tuttavia, i risultati hanno seguito da vicino quelli dei dipendenti che hanno partecipato solo alle riunioni guidate. Combinati, i risultati suggeriscono fortemente che gli attriti sociali, come ad esempio il potenziale imbarazzo nel chiedere a un collega di incontrarsi e discutere le proprie strategie, erano responsabili della mancanza di condivisione delle informazioni presso l’azienda partner. In parole povere, le interazioni con i colleghi possono migliorare il rendimento delle persone all’interno del team, a condizione che tali interazioni siano costruttive e motivate.
Sebbene questo esperimento si sia svolto in due luoghi di lavoro fisici prima dell’inizio della pandemia di Covid-19, gli stessi principi di base sono presenti nei luoghi di lavoro virtuali, ma non solo, i loro effetti potrebbero addirittura essere accentuati. Può essere incredibilmente difficile capire quando i colleghi che lavorano in remoto e non vediamo fisicamente potrebbero essere disponibili per rispondere alle domande, e questo rende molto più difficile chiedere aiuto. Le organizzazioni di tutte le dimensioni hanno rapidamente adottato le nuove tecnologie per soddisfare le esigenze principali durante la pandemia e, sebbene la sostituzione della presenza fisica con la tecnologia abbia introdotto un nuovo livello di attriti sociali, ha anche abbassato il costo di svolgimento delle riunioni. Proviamo ad immaginare ad esempio: la gestione manuale dell’organizzazione delle riunioni ora può essere eseguita in automatico attraverso sistemi come i bot per Microsoft Teams. Si tratta di sottoprogrammi che trovano tempo nei calendari dei dipendenti e prenotando riunioni virtuali sia in Microsoft Teams che dal vivo. L’adozione di strumenti digitali per la connessione e condivisione possono essere elementi di aiuto per promuovere le connessioni sociali sul posto di lavoro, sollevando il morale e la produttività lungo il percorso.