Calcolare il rischio derivante dai profitti

Le heatmap del rischio sono semplicemente mappature dell’entità del rischio di vari elementi aziendali. Molte aziende li usano come strumento principale di valutazione del rischio, ma non dipingono un quadro completo. La domanda è come integrare i clienti, i prodotti e le operazioni chiave di un’azienda che generano profitti – il suo panorama di profitto – nel suo processo di gestione del rischio. La segmentazione del profitto consente alle aziende di calcolare l’impatto preciso di un fattore di rischio (o opportunità strategica) sulla redditività. La configurazione più utile per la gestione del rischio è quella che gli autori chiamano “profilo di profitto”: una matrice che ha i segmenti di profitto del cliente sull’asse verticale e i segmenti di profitto del prodotto sull’orizzontale. Le aziende possono facilmente sviluppare profili di profitto simili per negozi e prodotti, rappresentanti di vendita e clienti e altre importanti combinazioni.

Se la maggior parte delle aziende di medie dimensioni ha procedure formalizzate di gestione del rischio, perché così tante si sono trovate in difficoltà anche negli anni precedenti alla pandemia? Il problema è che le heatmap del rischio, lo strumento principale di molte aziende per valutare il rischio, hanno gravi carenze.

Il processo di mappatura grafica del rischio esamina i rischi gravi e certi (come l’efficacia della forza vendita e i potenziali eventi calamitosi), ma non identifica chiaramente gli elementi di rischio più granulari e immediati che minacciano la redditività e forse la sopravvivenza, specialmente nei mercati in rapida evoluzione di oggi. La buona notizia è che le metriche di profitto basate sulle transazioni aumentano notevolmente l’efficacia della gestione del rischio.

L’Heat map tradizionale

l’Heat map del rischio è semplicemente una mappatura dell’entità del rischio di vari elementi aziendali. L’importanza di un elemento è su un asse e la probabilità di problemi è sull’altro. Ad esempio, ad esempio la società Astral Distributors (nome di fantasia), un distributore di prodotti industriali da € 650 milioni di fatturato:

• La forza vendita dell’azienda è fondamentale per il suo successo, quindi la sua importanza è alta, mentre i suoi rappresentanti di vendita sono numerosi e ben formati, quindi la probabilità di problemi è bassa.
• La società spedisce la maggior parte dei suoi prodotti attraverso la sua rete di centri di distribuzione, quindi la sua importanza è alta, ma se dovesse sorgere un problema in una struttura, potrebbe facilmente utilizzare una struttura vicina per servire i clienti interessati, quindi la probabilità di interruzione è media.
• L’azienda si avvale di rappresentanti tecnici per aiutare i propri clienti, quindi l’importanza è media, ma utilizza anche un servizio in outsourcing per integrare il proprio team interno. Il fornitore in outsourcing potrebbe aumentare il suo coinvolgimento, quindi la probabilità di interruzione è bassa.

La figura seguente mostra l’heat map del rischio di Astral Distributors

Ciò che la heat map del rischio di Astral non riesce a mostrare è che solo il 9% dei clienti dell’azienda produce oltre l’80% dei loro profitti e molti di questi clienti hanno scelto Astral appositamente per la sua competenza tecnica interna. Inoltre, non riesce a dimostrare che il 3% dei loro prodotti produce oltre l’85% dei loro profitti e questi prodotti sono molto soggetti a interruzioni della fornitura.

Inoltre, il team di gestione del rischio era consapevole che la produzione additiva, una nuova tecnologia in cui i prodotti sono formati da una sostanza simile alla polvere e poi induriti dal calore, piuttosto che essere scolpiti con utensili da taglio, era all’orizzonte. Tuttavia, non erano preoccupati perché la penetrazione di mercato dei concorrenti di nicchia specializzati in questa innovazione era inferiore al 6%, quindi lo hanno escluso dalla loro analisi.

La società ha dedicato il tempo di diversi dirigenti chiave ad implementare un modello di gestione del rischio, eppure mancavano molti degli elementi più importanti.

Per le aziende di piccole e medie dimensioni, senza forza finanziaria per assorbire questi rischi, o senza la possibilità di differenziare la propria offerta, le conseguenze possono essere fatali.

Un nuovo approccio

Il punto fondamentale è come riuscire ad integrare i clienti, i prodotti e le operazioni chiave di un’azienda che generano profitti – il suo panorama di profitto – nel suo processo di gestione del rischio.

Una possibile soluzione è quella di utilizzare le metriche di profitto basate sulle transazioni, una nuova modaità di misurazione innovativa che fornisce l’elemento mancante della heat map del rischio. Quando le aziende utilizzano metriche e analisi dei profitti basate sulle transazioni (creando un valore profitto/perdita per ogni riga di fattura), possono vedere rapidamente che i loro clienti rientrano in tre ampi segmenti di profitto:

1. “Alto profitto” tipicamente circa il 20% dei clienti che generano il 150% dei guadagni;
2. “drenaggio dei profitti“, i loro clienti ad alto reddito e basso profitto/perdita (in genere circa il 30% dei clienti che erodono circa il 50% dei guadagni);
3. “consuma risorse“, i loro clienti a basso reddito e a basso profitto che producono un guadagno minimo ma consumano circa il 50% delle risorse dell’azienda.

Questa segmentazione dei profitti consente di calcolare l’impatto preciso di un fattore di rischio (o opportunità strategica) sulla redditività della tua azienda. E’ l’esempio di un importante distributore che considerava molto basso il rischio di consegna del prodotto.

La dirigenza ha visto che i ricavi dell’azienda erano stabili ma il suo margine stava calando costantemente, quindi hanno istituito nuove metriche di guadagni basate sulle transazioni. Sono rimasti sbalorditi nello scoprire che molti dei loro clienti ad alto di profitto, stavano abbandonando l’azienda. Quando l’azienda ha indagato, ha scoperto che stavano andando via a causa del cattivo servizio di consegna. Questo era sconcertante perché i loro regolari sondaggi sulla soddisfazione dei clienti a livello aziendale davano voti molto alti.

Uno sguardo più attento ha rivelato che molti clienti ad alto profitto erano soddisfatti dell’azienda, mentre un altro gruppo era cronicamente turbato. La differenza era che i clienti soddisfatti si trovavano vicino a un centro di distribuzione, mentre gli altri si trovavano alla periferia delle aree di servizio dei centri di distribuzione. Il team ha appreso che i clienti vicini erano serviti dai camion dell’azienda, mentre i clienti lontani erano serviti da vettori di terze parti. La fonte del problema era che quei vettori avevano un turnover cronico.

Poiché i loro sondaggi sul servizio clienti avevano aggregato tutti i clienti e i clienti con alto profitto lontani erano solo il 3% dei clienti (ma il 35% degli utili), queste metriche medie hanno ampiamente sottovalutato l’entità e l’urgenza del problema.

In risposta, il team ha istituito percorsi di consegna speciali appositamente per i clienti ad alto profitto e ha sviluppato misure preziose e di alto servizio come consegne rapide fuori orario. Il guadagno in termini di fidelizzazione e crescita dei clienti ad alto profitto dei clienti ha reso l’investimento proficuo.

Senza la segmentazione dei guadagni generata dalle metriche di profitto basate sulle transazioni, le tradizionali heat map del rischio dell’azienda non erano in grado di valutare l’impatto effettivo.

Prima i profitti

Viviamo in un’era di mercati sempre più diversificati e frammentati, in cui vari segmenti di mercato hanno prezzi, costi di servizio e redditività diversi. Il punto di partenza per l’analisi del rischio oggi è il tuo scenario di guadagno, non i potenziali rischi.

Se il 20% dei tuoi clienti e prodotti genera il 150% o più dei tuoi guadagni, il problema più importante di gestione del rischio è proteggere e far crescere quei clienti ad alto profitto. Il fulcro del processo di gestione del rischio deve essere un’attenta analisi di quali clienti e prodotti sono in questo segmento e quali correnti di cambiamento potrebbero mettere in pericolo o migliorare le loro prestazioni. È essenziale un attento monitoraggio continuo dell’erosione o della crescita dei profitti di ciascun cliente di picco di profitto e del prodotto, insieme a un’attenta scansione periodica per le minacce esterne o interne specifiche per le loro prestazioni.

Il passaggio successivo consiste nell’esaminare le perdite di guadagno e monitorarle per vedere se le loro perdite aumentano o diminuiscono. Se stanno crescendo, è necessario sviluppare misure di mitigazione del rischio per invertire la tendenza o pensare attentamente a rivalutare le relazioni a livelli compensativi.

I tuoi deserti di profitto sono numerosi e hanno un basso profitto per cliente o prodotto. I fattori di rischio che li influenzano sono quasi irrilevanti per la tua produzione complessiva di profitto, a meno che non abbiano un impatto enorme su un gran numero di questi clienti. Tuttavia, devi capire quali di questi possono diventare i tuoi prossimi picchi di profitto.

In sostanza, questo cambia la tradizionale valutazione analogica di una gestione del rischio ampiamente focalizzata in una valutazione del rischio digitalmente dettagliata focalizzata sui contorni della redditività. Ciò rende la valutazione del rischio più attuabile, completa e quantificabile.

La maggior parte degli elementi chiave del business di un’azienda – negozi, filiali, rappresentanti di vendita, prodotti, fornitori, ecc. – formano lo stesso schema di segmentazione dei profitti, consentendo di sostituire la heat map del rischio con una heat map della redditività che mostra chiaramente il rischio di erosione del profitto e in modo completo.

La configurazione più utile per la gestione del rischio è ciò che chiamiamo “profilo di profitto”: una matrice che ha i segmenti di profitto del cliente sull’asse verticale e i segmenti di profitto del prodotto sull’orizzontale. Puoi facilmente sviluppare profili di profitto simili per negozi e prodotti, rappresentanti di vendita e clienti e altre combinazioni importanti.

Analizzando la figura in senso orario dal quadrante in alto a destra troviamo:

Categorie di prodotti con alto profitto nei punti vendita con alti di profitti. Queste categorie ad alto profitto nei negozi ad alto profitto generano circa 350 milioni di entrate e 44 milioni di profitti. L’obiettivo aziendale più importante è concentrare le risorse dell’azienda sul monitoraggio e sulla crescita di questo segmento di profitto, poiché è il percorso più veloce per aumentare i profitti, e analizzare attentamente e reagire a eventuali rischi all’orizzonte non appena si presentano.

Categorie di prodotti con alto profitto nei negozi drena profitti e consuma risorse. Nei negozi a basso profitto, le categorie di prodotti ad alto profitto generano 175 milioni di entrate e 14 milioni di profitti. Questo segmento di profitto produce ricavi moderati e profitti moderati. L’obiettivo aziendale è far crescere i prodotti ad alto profitto spostando le risorse lontano dai prodotti a basso profitto e monitorando i rischi che metterebbero in pericolo questo flusso di profitto.

Categorie di prodotti drena profitti e consuma risorse nei negozi drena profitti e consuma risorse. In questi negozi a basso profitto, le categorie di prodotti in ritardo contribuiscono a 120 milioni di entrate ma perdono 5 milioni. L’obiettivo principale è ridistribuire le risorse per aumentare i picchi di profitto dell’azienda. Una stretta gestione del rischio a scapito di un attento monitoraggio dei picchi di profitto è controproducente.

Profitti e perdite di profitto categorie di prodotti nei negozi al alto profitto. I prodotti venduti in questi negozi ad alto profitto contribuiscono a circa 410 milioni di entrate ma solo 6 milioni di profitti. L’obiettivo è gestire in modo aggressivo il mix di prodotti per aumentare la quota dei prodotti ad alto profitto, indirizzando le risorse di marketing verso i prodotti a più alto profitto. Qui, un attento monitoraggio del rischio è meno essenziale.

Un’analisi più approfondita

Quando il team ha visto questi risultati sorprendenti, ha deciso di integrare la propria analisi approfondendo una terza dimensione: i clienti con il profitto più alto rispetto ai clienti con il profitto più basso:

Alto profitto per clienti potenziali. Questo gruppo di clienti genera un fatturato molto alto pari a 460 milioni e  97 milioni di profitti. È importante sottolineare che anche i prodotti a basso profitto acquistati da questi clienti di prim’ordine producono grandi profitti. Questo gruppo di clienti si sovrappone a tutte le combinazioni punto vendita/prodotti. L’obiettivo è spostare drasticamente le risorse aziendali per far crescere questo segmento di clientela. È il percorso più rapido e sicuro dell’azienda verso la crescita dei profitti e richiede un monitoraggio e un’elusione dei rischi costanti e attenti. L’azienda deve rispondere immediatamente a qualsiasi erosione in questo flusso di profitto.

Erosione dei profitti e clienti deserto di profitto. Questo gruppo di clienti rappresenta un’importante perdita di profitto che merita attenzione. Genera 450 milioni di ricavi ma perde 40 milioni di dollari. L’obiettivo principale è spostare le risorse da questo gruppo e ridistribuirle per far crescere i clienti ad alto profitto. Il rischio principale è quello di spingere inavvertitamente i clienti all’interno di questo segmento.

Le chiavi del successo

Le metriche di profitto appena analizzate mostrano che la selezione e la gestione dei clienti è il processo con la massima leva finanziaria. Ridurre i costi operativi ddei punti vendita è quasi insignificante rispetto alla scelta e alla cura dei clienti giusti. Qualsiasi fattore di rischio che metta in pericolo la tutela e la crescita dei clienti ad alto profitto deve essere immediatamente individuato e gestito in modo aggressivo.

Man mano che le correnti di cambiamento competitive e del settore si sviluppano, i manager devono integrare i loro potenziali effetti negli obiettivi del segmento di profitto di un’azienda. Tuttavia, in tutti i casi, lo scenario dei profitti deve essere il punto di partenza per la gestione del rischio. I segmenti di profitto di ogni azienda sono diversi l’uno dall’altro e ogni segmento richiede un insieme molto diverso di obiettivi, attività, risorse e priorità e attività di gestione del rischio.

Per le aziende di medie dimensioni, con risorse limitate e la necessità di concentrare il proprio posizionamento competitivo sui segmenti di mercato più redditizi e difendibili, questo farà la differenza nel breve termine e negli anni a venire.